Führung zu zweit – Wenn Co-Founders unterschiedliche Führungsstile haben
- darijatokalic
- 29. Okt.
- 2 Min. Lesezeit
Gründen im Team bedeutet: Verantwortung teilen.
Doch wer zu zweit führt, teilt nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungen, Macht, Einfluss und Emotionen. Viele Gründer:innen starten mit dem Gefühl: „Wir ticken gleich – das wird einfach!“.
Doch mit der Zeit zeigt sich: Gleiches Ziel heißt nicht gleicher Weg.
Wenn aus Ergänzung Spannung wird
Am Anfang ergänzen sich viele Co-Founders perfekt: Die eine ist strategisch, analytisch, strukturiert. Der andere kreativ, visionär, spontan. Diese Unterschiedlichkeit ist die Stärke – bis sie zur Schwäche wird.
Spätestens wenn das Unternehmen wächst, Mitarbeitende dazukommen oder der Druck steigt, prallen Führungsstile aufeinander:
Der eine will schnelle Entscheidungen, der andere gründliche Abstimmung.
Einer sucht Nähe zum Team, die andere wahrt Distanz.
Einer kommuniziert direkt, die andere diplomatisch.
Was anfangs Vielfalt war, wird zur Reibung. Und Reibung erzeugt Wärme, oder Brand.
Zwei Führungsstile, ein Unternehmen
Unterschiedliche Führungsstile sind nicht das Problem – Unklarheit darüber schon. Viele Co-Founders sprechen über alles Mögliche: Produkt, Marketing, Finanzierung. Nur selten über das Wie der Führung. Doch genau dort entscheidet sich, ob ein Team Orientierung oder Verwirrung erlebt.
Ein Team spürt sofort, wenn an der Spitze Uneinigkeit herrscht: Widersprüchliche Ansagen, unterschiedliche Prioritäten, Stimmungen, die sich durchs Unternehmen ziehen. Führung wird dann nicht geteilt, sondern gespalten.
Die häufigsten Konfliktfelder zwischen Co-Founders
Entscheidungsprozesse: Wer entscheidet letztlich? Und wann ist Konsens, wann Kompromiss gefragt?
Kommunikationsstil: Direkt versus diplomatisch, sachlich versus emotional.
Rollenverständnis: Wer führt fachlich, wer kulturell, wer strategisch?
Verantwortung und Kontrolle: Vertrauen schenken oder alles doppelt absichern?
Außenwirkung: Unterschiedliche Auftritte nach außen, Investorengespräche, Medien, Mitarbeitende.
Solche Unterschiede sind normal. Aber ohne Bewusstsein werden sie zu Machtfragen.
Was erfolgreiche Gründer:innen anders machen
Sie reden über Führung, nicht nur über das Geschäft. Regelmäßige Gespräche über Werte, Führungsverständnis und Entscheidungswege schaffen Klarheit und Verbindung.
Sie definieren Verantwortungsbereiche. Klare Aufteilung, wer wo die letzte Entscheidung hat, vermeidet unnötige Reibung. Gleichwertig heißt nicht gleichartig.
Sie schaffen gemeinsame Prinzipien. Z. B. „Wir vertreten Entscheidungen nach außen gemeinsam, auch wenn wir intern lange diskutieren.“ Solche Vereinbarungen stiften Vertrauen im Team.
Sie reflektieren sich gegenseitig. Unterschiedlichkeit ist ein Geschenk, wenn sie bewusst genutzt wird. In Reflexionsgesprächen oder moderierten Settings können Co-Founders ihre Stärken sichtbar machen, ohne in Bewertung zu verfallen.
Sie holen sich externe Perspektive. Ein Coach oder eine Mediatorin hilft, Muster zu erkennen, die von innen schwer sichtbar sind. Nicht erst, wenn’s krach, sondern als laufende Investition in die Führungskultur.
Mediation als Spiegel
In der Mediation erleben Co-Founders oft einen Aha-Moment: Sie erkennen, dass der Konflikt nicht „persönlich“ ist, sondern Ausdruck unterschiedlicher Bedürfnisse, Werte oder Kommunikationsstile. Wenn diese Unterschiede sichtbar werden, entsteht Raum für Verständnis, und für eine bewusste Führungspartnerschaft.
Gemeinsame Führung bedeutet nicht, immer einer Meinung zu sein. Sie bedeutet, Spannungen gemeinsam tragen zu können. Dort, wo Co-Founders lernen, Unterschiedlichkeit zu schätzen statt zu bekämpfen, entsteht echte Führungskraft.
Fazit: Führung ist Beziehung
Führung zu zweit ist wie ein Tanz, manchmal harmonisch, manchmal holprig. Entscheidend ist nicht, wer führt, sondern wie beide miteinander führen.
Wer Führung als Beziehung begreift, kann Unterschiede produktiv nutzen. Und wer sich regelmäßig austauscht, bevor Missverständnisse verhärten, kann langfristig gemeinsam wachsen, persönlich und unternehmerisch.
Denn gute Führung beginnt dort, wo man bereit ist, sich selbst zu führen.